ティア グローバル人材向けマガジン
この記事ではSTP分析ついて簡単にポイントを理解できるようにスライド付きで解説します。尚、STP分析の前工程である市場調査及び戦略の方向性の設定について知りたい方はこちらの記事、また後工程のマーケティングミックスの設計方法を知りたい方についてはこちらの記事に纏めてあるので適宜ご参照ください。
STP分析とは？
先ず初めにSTP分析の全体像を理解しましょう。まずSTPとはSegmentation（セグメンテーション）、Targeting(ターゲティング）、Positioning（ポジショニング）の3つの頭文字を指します。
STP分析の目的は、勝てる市場を探すことであり、換言すれば「一定の確かなニーズが現在も今後も期待でき、かつ自社の強みが発揮できる儲かる市場を探す」ことです。そのための方法として、市場を細分化し、ターゲットセグメントを定めて、自社のポジショニングを決めること、これがSTP分析で行うことです。これらを市場調査の結果を踏まえて体系的に戦略に落とし込んでいく必要があります。
後工程の具体的なマーケティングミックスを検討する上で、この部分はベースとなる基本戦略のコアになります。しっかりと固めていきましょう。
それでは順番にそれぞれの内容を確認していきましょう。
Segmentationとは？
セグメンテーションとは、任意の軸で市場を切り、同質なニーズを持つ顧客にグルーピングすることです。縦軸と横軸等、任意の軸で市場を切るため、軸の設定が極めて重要になります。
市場・顧客を細分化（＝セグメンテーション）し、次の作業である「狙うべき市場・顧客の選定（Targeting)」へと繋げる役割を担います。可能な限り漏れやダブりがないようにしましょう。
さて、セグメンテーションにおいて問題となるのが、「市場・顧客をどのような切り口で細分化していくか？」になります。一般的にセグメンテーションの切り方として以下が挙げられます。
セグメントの軸
また、仮にきれいにグルーピングができたとしても、例えば単に性別と年齢だけでグルーピングできたとして、果たしてそれが後段の戦略立案に繋がることを考えると意味のある切り方なのかは検討の余地があること言うまでもないでしょう。ここで軸の設定例としてメジャーな変数を紹介します。
Demographic factors(人口統計変数）
性別や年齢、職業、収入、家族構成等が挙げられます。イメージし易い最も分かり易い変数といえます。皆さんは「F1層」という言葉をご存知でしょうか？出自はTV等の放送業界や広告業界ですが、FはFemaleのF、つまり女性です。尚、Mがついた場合はMaleのM、つまり男性を指します。
次に「1」が何を指すか？これは、20から34歳までの層を指すため、F1層とは、20～34歳の女性を指します。尚、「2」は35から49歳、「3」は50歳以上を指します。つまり、性別と年齢の2軸によるセグメンテーションになります。
人口統計変数はよく使用されますが、人口統計変数だけではセグメントの粒度が粗いため、他社も似たような切り方になりがちであり、セグメンテーションの段階では横並びであり可もなく不可もなくという切り方であることは認識しておきましょう（後工程の戦略立案プロセスにおいてよりハードルが上がる）。
Geographical factors（地理的変数）
国や地域、気候、宗教、文化等があります。北米、中南米、アジア、ヨーロッパ、アフリカ等、地域で分けたり、キリスト、イスラム、ヒンドゥー、仏教等の宗教で分けたり、あるいは特定の農産物の業界を想定して気候で分けたり等が挙げられます。
Psychographic factors（心理的変数）
価値観、興味、嗜好、ライフスタイル等が挙げられます。B2Cにおいては特に重要視される変数です。例えば同じ日本、更に東京、更に港区と絞り込んだとしましょう。
それでも週末はもっぱら一人でカフェで勉強、あるいはキャンプはじめアウトドア、あるいはショッピングに出かける等、また野球が好きな人やサッカーが好きな人、読書が好きな人、カフェめぐりが好きな人、エシカル優先の人、価格優先の人、ブランド優先の人等々実に多様です。
用い尽くされた表現ですが現代社会、特に成熟した先進国ではモノで溢れています。供給側も細分化に細分化を重ねて消費者が利用可能な商品やサービスも実に多様です。そのような選択肢が多い中で必然と消費者側も興味や趣味、価値観も相乗効果で多様化し続けています。人口統計変数や地理的変数だけでは限界がある点も心理的変数をみれば頷けるでしょう。
Behavioral factors（行動変数）
購買チャネル、頻度、場所、用途・活用方法等、買い手の行動様態の視点です。例えば楽天カードを持っており、ポイントがたまるからECでの買い物は基本楽天市場しか使わない、あるいはスピード最優先でAmazonしか使わないという人もいますよね。
また安いものを消耗品として何回も購入しては捨てるを繰り返すタイプや高いものを長く大事に使う人もいますよね。このように買い手の行動を軸で切り、セグメンテーションする方法です。
尚、ポイントとして、同一人物でも、ある商品は長く大事に使用するが、別の商品は消耗品費扱いというパターンも当然ありますし、その人の人生のフェーズにおいても大いに変わることもある点は注意しましょう。
Firmographic factors（企業特性変数）*B2B
最後にB2Bの視点から、業界、所在地、売上、従業員数等の企業特性変数を紹介します。これはそのまんまですが、業界と売上でセグメンテーションしたり等、イメージし易いのではないでしょうか。これらの変数でスクリーニングする企業のロングリストを作成するときも似たような発想ですよね。
BtoCとBtoCではセグメンテーションの軸が異なる：
尚、B2CとB2Bでは軸となる視点が異なる点に注意しましょう。上記変数は最後の変数を除いて主にBtoCを想定されたものです。そのため、生産財等のBtoB向け製品に関しては注意が必要です。先々を見据えるべく、自社生産財の納入先企業が生産する最終製品のエンドユーザーの動向から厳密に遡って市場を捉える方法もあります。
また、既に自社の生産財がニーズがあると調査で分かっていれば、その販売先の企業の更に先にいる最終消費者のセグメンテーションまでガリガリ行うことは、経営資源が限られている場合には、時間の使い方や工数面からあまりお勧めしません。成長率や長期的トレンドも含めて需要予測するのは大切ですが、直接的な顧客がいると分かっているのであれば、その顧客群のセグメンテーションの設定（切り方）に時間を傾斜配分をした方が効率的です。
またもうひとつポイントとして、BtoCと比べて BtoBの絶対的な特長である「経済合理性」は軸として設定するよりも、原則どのセグメントにおいても所与として考えるようにするとセグメンテーションで変に悩む必要がないため有効です。
Targetingとは？
セグメントが一通り洗い出せたら、次はその中から自社がターゲットとするセグメントを決めるプロセスに入ります。洗い出したすべてのセグメントにアプローチするのはヒト・カネ・時間の無駄の極みといえます。そのためにも、洗い出したセグメントの中から現状ベストと考えられるセグメントを決める必要があります。
セグメントを選択する際は、自社の視点がより重要になります。選択したセグメントが自社にとって魅力的でも自社の強みやリソース面から現実的でなければ絵に描いた餅で終わってしまいます。これまでの市場調査で整理、抽出した内容を基に、セグメント及び自社両面からみて最も妥当とだと思われるセグメントを選択しましょう。
ターゲティングすべきセグメントの絞り込みの視点は、後述する4R/5R/6Rの視点で評価すると良いですが、重要な点を簡潔に示すと、競合の視点もありますが先ずは「一定の確かなニーズが現在も今後も期待できる」かつ「自社の強みが発揮できる」の2つを満たすセグメントが大前提といえます。
以下、セグメンテーションにも通じますがターゲティングする際の評価軸として有効なフレームワークがあるので解説します。
セグメンテーション＆ターゲティングの評価軸
市場を細分化し、ターゲットセグメントを選択する一通りのプロセスにおいて、それが果たして本当に適切なセグメンテーションでありターゲティングであるのかはリスクヘッジのため、実行前に評価しておきたいところです。そのための評価方法の一つの考え方として4R/5R/6Rのフレームワークがあります。いずれも多くは重複しており、4Rをデフォルトにに5Rが4R+１、6Rが5R+1という構図であり、ここでは一番項目の多い6Rで簡単に説明します。
Realistic Scale – 事業を行うにあたり、現実的かつ十分な規模か？
一つ目はサイズ感についてです。細分化すればするほど各セグメントは小さくなります。セグメントが大きすぎると経営資源の豊富にある大手を中心に競合度合いの観点ではレッドオーシャン化しているので、よほどの勝機がない限り細分化を続けた方が妥当と言えます。
一方で、ニッチ戦略を誤った形で推進すると、例えば細分化し過ぎた結果、マーケットサイズが小さくなり過ぎてしまい、どれだけCVRが高くても「やれどやれど損益分岐点全然超えないんですけど…」という絶望に見舞われてしまいます。大き過ぎず、小さ過ぎずを意識しましょう。
尚、事業のスケールは戦略よりも戦う市場の選定で決まるとする考え方もあります。スケールするしないという点については海外ではタイミングが重要だとする定量的な分析結果もあり、複合的な要因ですが選択したマーケットのサイズによるという考えは個人的にはとても納得します。
Rate of Growth: 市場規模は成長しているか？
逆張り的な発想で戦略的に斜陽産業を狙うという方法もありますが、ゴーイングコンサーンの企業のプリンシパルに則れば、リソースを投下するなら今後成長が見込める市場を選ぶのが通常と言えます。
成長市場は誰しもが注目しているのでレッドオーシャンではないかと考えてしまうかもしれませんが、市場が成長している間は市場のパイは広がり続けている状態であることがポイントです。
成長が見込めない市場や斜陽産業では、市場規模はそのまま、もしくは縮小するため、単純に顧客の数に限りがあり、更に目減りしていく状態です。つまり、限られたパイを他社と奪い合う状況であるため、それよりも市場の成長性が見込めれば市場が拡大している時期なので、競合多いとしても相対的には事業が存続しやすいといえます。
Rival: どのような競合がいて、競合度合いはどうか？
続いて競合の視点です。これは分かり易いですね。競合が多ければ多い程、その分リソースが必要になりますし、不確実性が上がり、成功確度も下がります。
しかし、どの市場にも代替品の脅威の視点を含めれば競合はいますのでポイントは二つです。一つ目にどのようなタイプの競合がいるのか、競合と一括りにせず自社でラベリングして押さえましょう。極端な例では予算もヒトも潤沢にある大手が多いのか、経営資源に限りのある中小企業が多いのかでも、自社のアプローチも大きく変わってきます。
二つ目に競合度合いです。あまりにも競合が多く密集していれば、あえてそこに限られた経営資源を投下する必要はないといえます。
Reach: 自社が顧客にリーチできるセグメントか？
どれだけ市場の規模が適正でマーケットも伸びており、競合度合いも好条件だったとしても、自社がそもそもその顧客にリーチできるセグメントでなければ机上の空論であり、願望に過ぎません。
例えば、外部の人間が軍事産業における特定の軍事用品を世界中の政府の国防機関に調達してもらおうと思っても、それができる企業は限られているのと同じです。「セグメントは魅力的だけど、そこにリーチできるの？」とそもそも論で問いかけてみましょう。
Response: 顧客からのレスポンスを測定可能か？
何かしらの施策を行った際に、何かしらの顧客からの反応を測定できるかどうか？という視点です。競争優位性のある企業は顧客との距離がとても近く、顧客のフィードバック（定量・定性ともに）を収集できる仕組みがあります。逆に施策を打ってもレスポンスが得られないと、その施策が正しかったのか、そうでなかったのかが分かりません。
売上や問い合わせがあれば反応があったと結果ベースで認識することは可能ですが、それ以前に関心はあるけれどまだ動かないという顧客については知る由もありません。そしてビジネスにおいてはその部分をいかに把握して前広にアプローチするかが重要です。
例えばですが、メーカーが卸、小売経由だとエンドのお客さんが何を求めているのかやフィードバックが定性的にも定量的にも結果ベースでしか得られないため直販を行うという動きは、価格競争力や収益性強化という目的だけでなく、このレスポンスの視点を目的とした場合も多々あります。
Rank: 顧客及び自社両面から優先順位は妥当か？
以上の視点を踏まえて最終的に優先順位をつけてターゲティングを最終化すると考えれば分かり易いかもしれません。優先順位をつける際に、顧客だけではなく、自社の視点からも優先順位をつけて一番妥当なセグメントをターゲティングしましょう。
Positioningとは？
最後にポジショニングについてです。ターゲットセグメントにおいて顧客と競合がいる中で自社をどのように位置づけるのかを検討します。よくある方法として縦軸、横軸で任意の軸で象限をつくり、そこに競合と自社をプロットして自社の強みが生きるホワイトスペースがないかを試行錯誤しながら洗い出していきます。
ポイントは、顧客の購買決定要因も洗い出し、自社及び競合の付加価値がどの購買決定要因を満たしているのかを紐付ける作業を行うことです。そうすることで、他社と比べた相対的な自社の強みが可視化できポジショニング設定の精度が上がります。
主な差別化のパターン
ポジショニングの方法として分かり易い考え方は「差別化」の視点です。但し、顧客不在の差別化にならないように注意しましょう。それでは差別化のいくつかのパターンをここでは解説します。
商品差別化
ユーザーのベネフィットに繋がる機能性やUX等の視点で商品やサービスそのものについて差別化を図ります。炭酸水市場において強炭酸水やバリエーション豊かなフレバー、あるいは従来のユーザビリティの悪い会計ソフトに対してマネーフォワード等のユーザビリティの良い会計ソフト等、商品差別化は実に様々です。
価格差別化
価格面から差別化を図ります。ビッグデータ等を用いて価格を高頻度で相手に応じて変動させることも可能なダイナミックプライシングやウォルマート等のEveryday Low Priceは有名な事例ですね。サービスを最低限に絞りコストを下げるようなLCCも価格差別化の視点にもあてはまります。
サービス差別化
サービス差別化にの有名どころはアメリカの靴のECブランドのザッポスが顧客対応で関係ないことまで色々とお世話するというエピソードがあります。また最近は配送面ではAmzon Primeの翌日配送や送料無料、楽天も追随しましたね。あるいは1年間保証や返品無料等、販売後のアフターの対応についても実に多様です。
イメージ差別化
端的にブランド戦略です。市場の流通品と同等スペックのものでも買い手が付加価値を感じることで買い手にとっての第一想起になったり、あるいは第一想起にならなくても選ばれやすくなります。
カフェと言えばスタバ、高級ランジェリーブランドといえばエルメス、スマホと言えばiphone、ハンバーガーといえばマック、牛丼と言えば吉野家、フリマと言えばメルカリ等、ヒトによって色々第一想起がありますよね。
そこに至るためには、顧客接点すべてにおいて一貫したコンセプトであり世界観の表現の徹底等、かなりのコミットメントが必要となる点は念頭に置きましょう。
チャネル差別化
「ここだけでしか買えない」等のチャネルを限定することでの希少性醸成や逆にどこでも購入できるというフルカバレッジのチャネル網等、チャネルで差別化する考え方です。
またチャネルを特定のコンセプトに合致した流通網にしか流さない（例えばオーガニックスーパーにしか卸さない等）により、ブランディングにも寄与します。フルカバレッジは大手の資本力がないと困難ですが、チャネルの限定は施策としては比較的行い易いといえます。
自社のマーケティング力や営業力、人的資源等の兼ね合い、及びブランド戦略等の観点からチャネルでの差別化も有効な打ち手といえます。
STP分析は事業戦略の基本
さて、いかがでしたでしょうか。セグメンテーションからターゲティング、そしてポジショニングと一連の流れをみてきました。セグメンテーションの切り方においても、ターゲティングの評価においても、ポジショニングの軸の設定においてもどれも一回で神が降臨したかのごとく決まるものではありません。
色々と組み合わせを試してはホワイトスペースが見えてこないかを試行錯誤するプロセスを経て他社ではなかなか思いつかない、かつ自分たちにとってのベストな勝ちパターンが見えてきます。
市場分析とマーケティングミックスの具体化の間の連結ピンともいえるSTP分析は事業戦略のベースになる重要なファクターです。是非、仮説を立てては検証をと試行錯誤を繰り返して自分だけの解を見出してください。
